抱团取暖这个词，我们都不陌生。随着外部大环境的不确定性增强，很多企业都面临越来越大的压力。为了降低风险，为了在特殊环境下的生存发展，报团取暖也成了很多企业的现实需求。

　　但是，有些企业喊了多年，最终也没抱成。有些企业看似“抱了团”，但抱得不紧，也不实，很快就劳燕分飞了。还有很多，即便没分，但已经名存实亡。

　　我们对抱团取暖的理解可以更加宽泛。无论是在形势好还是不好的历史阶段，无论是国家之间还是企业之间乃至个人发展，抱团取暖本身都是一种生存策略、成长策略。只不过形势不好的时候，抱团取暖的迫切性更强。

　　经济大好的时候，我们谈的多是如何把握趋势，抓住风口，吃到红利。然而，一旦经济环境不好，或者竞争太过残酷，企业考虑的都是如何规避风险、降低成本。

　　2014 年初，滴滴与快滴掀起了补贴大战，双方背后的金主都很牛，不相退让。然而，2015 年 2月14日 ，滴滴和快宣布合并。马化腾谈到滴滴快的时称，我支持滴滴，马云支持快的，我们就像打仗，最高一天亏 4000 万，谁也不敢收手，一收手就前功尽弃。后来双方合并，结束补贴上的直接竞争，迎来了全新的发展。

　　从国家之间看，三国时期的吴国和蜀国，实力差一些，所以他们会选择抱团取暖，一起对抗更加强大的魏国。

　　从历史经验上看，比较典型的例如战国时期的抱团取暖。战国初期的时候，各国实力不相上下，比较均衡，因此也相对安定。直到秦国商鞅变法之后，迅速崛起，在强大的秦国崛起之后，六国无奈走向了合纵连横。可是六国最终在秦国的“连横”与“远交近攻”之下破产。为什么六国的“抱团取暖”最终失败呢?有三点原因：

　　第 一、表面抱团，各怀鬼胎。

　　六国原本都差不多，都是曾经的霸主。大国心态，使他们本质上谁都瞧不起谁，骨子里根本没有信任，各怀鬼胎，抱团只不过是因为秦国太强，不得已而为之。

　　第二、缺乏实际利益关联

　　从公元前318年的“五国伐秦”到公元前241年的最后一次合纵攻秦，全部失败。由于目标不统一，没有明确而直接的利益承诺关联，大家只是口头承诺。所以，谁都不愿意全力以赴。所以，当秦国抛出橄榄枝时，联盟迅速土崩瓦解。

　　第三、领导昏庸，抱有幻想

　　各国君主及领导团队的危机意识淡薄，存在幻想，没有认清当时的形势，团队松散，最高领导也没有主见。这也才会出现苏秦佩戴六国相印的奇事。国家的领导班子不力，自然国力会衰弱，各种准备都不充分。像楚国的屈原，受到排挤和诋毁，最终投江自尽，可见当时的当权者是多么昏庸。即便有一个胡服骑射的赵武灵王，也难以抵抗其他国家的衰弱。

　　1997年开始的亚洲金融风暴、2008年全球金融危机等等一些列重大事件，导致大量企业倒闭、融合、兼并重组，这都是在抱团取暖，抱团取暖更多会发生在市场环境恶化的情况下。

　　自然界中有很多动物都是群体性生活的，例如蜜蜂、蚂蚁、大雁等等，一起出行，一起猎食，一起迁徙。包括像非洲大草原上的狮子和大象，森林中的猴群，海洋中的鲸鱼、鲑鱼，洞穴里的蝙蝠等等。它们都是只有抱团才能生存的。

　　经济学家富兰克·奈特于1921年首次提出不确定性的概念。而今天，人类对不确定性的感知更加真切。这主要得益于全球经济一体化的的背景，以及数字化时代、互联网的普及以及相关应用工具的使用所导致。

　　不确定性很强往往意味着情况复杂，市场的变化很快。一项新事物刚刚来临没几年，另一项新事物便已经到来。让企业目不暇接。企业能做的是如何在这种不确定性中寻找到自己的确定性。这和多年以前的市场相比，很多企业面临的机会虽然更多，但难度也更大了。

　　这样的时代，我们无法简单描述价值链，也很难去描述竞品，更难以打击竞品获得成长。也无法简单地套用一些传统的理论和模式，因为维度变了。也不是什么升维、降维的问题。

　　目前的市场环境，不是冬天来了，是经营的整体大环境变了，这种变化会一直持续。企业如果不能做出改变，随时都可能出现危机。总之，市场大环境已经对所有企业提出了更为严格的要求。

　　没有先知先觉，也没有长盛不衰。有的，只是应对环境的变化。于是，如何加强合作来抵御未知的风险就成了企业重要的思考。因此，抱团取暖也开始不断被提及和尝试。

　　当前的抱团取暖，更现实的理解，就是同行企业间、或者异业企业之间结成的一种联盟的合作关系。深度的合作关系可以是股权上的改变。浅度的合作是通过资源上的共享或者互补，发挥各自所长，降低各自的交易成本，减少各自的风险，获得更大的效益。

　　于是，一家酒商联合了不同区域的很多家酒商，组成联盟，共同向上游采购，从而大幅降低采购成本，获得上游优势，然后制定基本游戏规则，分区域经销，从而获得比单打斗更低的成本优势，还可以相互协作。

　　于是，一家有500人会员的葡萄酒商，和一家有1000会员的旗袍协会，联合一家有2000会员的餐饮店，建立了同盟，打通了三个商业体的会员权利共享，让彼此的会员成为共同的客户，产生联动，互惠互利，共同增量。

　　于是，一家酒厂与酒商改变了合作关系，以厂家的身份与当地的100家核心终端网点、几家核心的婚纱影楼、几家主流代表不同档次的酒店结成联盟，提供各自的资源，各取所需，共同推广，利用线上与线下的结合，形成利益联盟体，推出大礼包，让利于顾客，获得共同成长。

　　于是，某些葡萄酒协会组织，联合众多的网络直播平台和相关社交电商平台，利用协会背书，精选主要产品，推动成员单位在平台上进行销售。协会背书为消费者提供了信誉，直播平台的构建，为会员提供了销售新渠道，直播费用由大家一起出，减轻了每一家的压力。

　　企业之间可以抱团，企业内部也可以抱团。有些企业采取一些措施，希望公司内部能够抱团取暖，例如采取员工持股计划，或者吸引更多的外部人员进来，共同持股，每个人都发挥自己的作用。

　　但是，与此同时，却又有大量的企业，不断思考着抱团取暖，也不断推进相关的合作，但迟迟无法打开局面，“团”是“抱”了，但“暖”没取到。这里面有五个主要原因：

　　第 一、同业冲突，缺乏互补